中小制造需要一场管理的自球王会安卓官网app我

作者:admin    发布时间:2022-09-08 21:59    浏览:

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  球王会官方app下载最近,会员部一位同事很激动地告诉我,我们的会员企业力王高科,在2022年元旦后做了一场以“精益生产,效率提升”为主题的“精益管理改善周”活动,效果非常明显:

  企业业务聚焦高端智能手机行业和新能源汽车行业变压器,用5天时间,在两条生产线做改善尝试,实现效率分别提升82%和164%,改善当周已实际节省40人。如果按照这个管理水平在全公司推广,2022年预计可以节省400人,接近或达到公司现有总人数的一半。

  我邀请参与力王“精益管理改善周”辅导方、佛山真佳企业管理公司创始人与首席精益咨询专家卢振,到广东省中小企业发展促进会(以下简称“促进会”)交流。卢振谈到,精益管理之所以以周为单位进行改善,是因为企业改变需要一场场有强度、有压力、追求极致的头脑风暴,全方位促使企业生产现场改善,大幅度提升企业绩效。

  改善周有几个方面的重要设计:一是需要高目标。高目标才能暴露真问题,高目标的达成才能够形成激励势能,才能打造样板工程。二是极大程度压缩改善周期。参与活动的每个人都必须全程高强度、高专注度地参与到每个细节的改善,奉献每个人的极致思考。三是团队作战。企业生产不是一个生产部门的事情,必须将企业与生产相关的部门联动起来,包括财务、采购、研发等,形成实现高效率制造的支持系统。四是采用最先进的方和研究工具。五是时间管理。六是现场改进,不断迭代。

  在力王改善周实践过程中,两个团队开始提出来的目标都比较保守,仅提出30%的生产效率提升。但当全员全力以赴时,效果超乎想象。其中一条生产线通过改变流水线方向、增加小流水线、统一底板方向、增加使用自动铜箔焊锡机,最终效率提升高达164%。

  促进会之所以与真佳咨询公司联合推出“精益管理改善周”计划,一是差距大、改善空间就大;二是大量精益改善实践证明,只要企业重视,精益管理一定可以做出效果。力王公司原来人工与销售额的占比超过15%,精益专家就判断,眯着眼睛都可以达到一倍以上的效率提升。

  卢振认为,经过几十年的发展沉淀,以美的等为代表的企业在竞争激烈的行业中脱颖而出,可以代表中国制造管理的最高水平。但中国制造的整体水平跟世界先进制造国家的差距依然巨大,这主要体现在众多中小制造业与先进制造国家的差距。

  他提到,美的公司原料与销售额的占比达到70%,其他30%要包含生产费用、利润及人工成本,其人工成本与销售额占比仅是2.7%。而大多中小制造人工与销售额比都超过10%,改善空间巨大。

  顺德胜业电气公司的主产品电容器原来70%出口美国。中美贸易战后,关税大幅度提升,现在主市场变成国内市场,占比反过来超过70%。公司以出口为主时的毛利率是45%,国内市场为主的毛利润是25%-30%,还有可能更低。通过引进精益管理,胜业电气的生产效率大大提升。8个月时间里,胜业电气整体产能提升99%,整体效率提升54%。然而,对于胜业公司的改善结果,卢振觉得还有持续改进空间。

  同是促进会会员企业的丰明电子公司,也是生产电容器的企业,市场一直以国内为主,早就习惯国内竞争激烈的环境,也早把精益管理变成企业日常管理的常态。由于企业更适应国内市场的竞争,其公司所占市场份额自然比例更大。

  苏州固锝公司,一家从事电子元器件生产的企业。促进会曾邀请企业董事长吴念博到广东分享打造“幸福企业”的做法。但总有企业认为,固锝打造“幸福企业”的同时,内部虽然一团和气,但企业利润率太低缺乏竞争力。

  2019年,固锝全面引进精益管理,经营面貌焕然一新:一年开展“改善周”126次,员工自主参与改善提案4000余件,参与“改善周”人数408人,TPM(全员生产维修)改善效率提升平均值达到23%,客户年投诉下降39%。2019年企业业务增长33%,利润率增长达122%,最近披露的2021年业绩预告,利润率将再增长112.83%-164.28%。企业在披露上市公司的核心竞争力就有一段这么描述:“精益管理新思路导入的优势” 。

  曾陷入破产边缘的鞋王百丽,2018开始深度导入精益运营系统,从战略到日常管理、BPD爆品开发、班组长育成等全体系改善管理工具,建立企业的BBS管理体系。企业利润率从2018年的2%提升到2020年的12%,交货准时率从30%提升到90%。

  同样来自促进会会员的虹桥家具,经过一年多精益改善,这家传统家具生产企业焕发出巨大生机,与当初卢振开玩笑说的“刚开始进虹桥家具,就在仓库里发现了几条生产线%,交货准时率提高142%。

  企业总经理左伯良说,进行精益管理还有两个意外收获:一是减少大量库存,使到企业在2019年上半年国家收紧银根时多出几千万流动资金。二是精益管理提高了企业交货准时率及质量保障,使企业有能力及资格成为更为高端的国际、国内航站楼座椅及办公设备供应商。

  卢振从事中小制造业精益管理服务4年多来,已参与30多个行业的精益改善管理服务。他说,企业参与精益管理最容易达成的目标就是利润倍增,不是通过增加销售,而是直接降低成本达成,降人工成本、减少用地空间、提高生产效能、减少库存,还有提高交货准时率,提高品质。这些改善基本不用增加设备投入,改善立刻有产出,立竿见影,非常可控。

  当中的关键是中小企业的老板要更新观念,让精益管理成为企业的“C位”,尽快打造企业内部的精益管理样板工程。卢振认为,精益管理分三个层面,一是传播、二是传习、三是传承。作为作业机构,医不叩门,需要政府、协会、媒体来共同推动企业实现精益管理,共同促进中小制造业的高质量发展。专业管理咨询公司的工作是传习,每个制造业企业都要做好一代一代工人精益管理思想、方法、工具的传承。中小制造需要一场自内而外的管理变革。

  中山新盛世机电公司是全球生产吊灯风扇的隐形冠军企业。这两年,在中美贸易战及原材料上涨、运费上涨等多种不利因素的夹击下,企业仍然能够逆势增长。究其根本,就是通过精益管理、效益提升对冲方面的成本上涨。

  董事长卢齐荣认为,精益管理叠加技术创新,就是未来改变行业格局的两宝。去年以来,他收尾房地产及业务板块,全身心回归制造业。卢董坦承回归制造业,心里就踏实下来,用新思维重构制造业,会有大机遇。

  中国制造当前面临巨大的产业调整机遇期,关键问题之一是提升产业集中度。这是一个国家工业化的中后期,产业资本进入工业体系,逐步形成工业托拉斯的过程。中国制造在进入这个阶段的同时,迎来了消费互联网的快速发展期,大量社会资本投入到消费互联网,中国产业集中度提升的问题,一直没有机会提上议程。

  而今,中国互联网发展已进入工业互联网的新阶段,资本会进入工业体系,中国产业发展也有需求。究竟通过什么方式来达成中国制造业产业集中度的适当提升?数字化赋能、管理赋能、资本赋能或是叠加的方式。美国丹纳赫集团是全球最成功的实业型并购整合公司,号称“赋能式”并购之王,就是采用这种叠加赋能模式。

  美的公司为提升制造业管理水平,不断迭代自己的精益管理,从ISO9000、六西格玛、丰田模式到丹纳赫管理。而今,美的公司也拥有自己的产业资本,选择不同的赛道投资,形成产业整合公司。其中很重要的一环就是管理赋能叠加资本赋能,美的输出管理能力,诱发产业结构变化。

  产业结构变化有由外力引起的,比如兼并购,也有内在力量失衡所引发的旧结构坍塌。行业中,一些企业采用精益管理,一些则没有。原来势均力敌的同行,在经济发展的顺周期是赚多赚少的问题;在经济发展逆周期,改善的企业存活下来,没改善的企业被淘汰,是你死我亡的竞争格局。力量失衡,旧产业结构坍塌,新结构将在新管理、新技术与资本的共同作用下形成,塑造产业新格局。

  在以往企业管理实践中,精益管理仅是一种管理方法和工具,改变行业是量变过程。而在经济结构调整、产业变革的窗口期中,精益管理的变量作用有可能转为质变,从而引发产业结构变化。

  管理思想的发展往往与所在国家企业的崛起形成正相关,随着摩托罗拉的崛起,六西格玛发展起来;当丰田崛起,丰田管理模式便深入人心;当丹纳赫商业成功,便有了丹纳赫的DBS(Danaher Business System)管理系统。

  对此,卢振在大量精益管理实践中深有感触。中国制造业变化节奏很快,如果管理理论跟不上实践变化就会落后。中国制造现在的活跃程度及复杂性远远高于世界任何国家,当中国企业崛起,或许会形成中国企业的管理思想及方法,如美的的生产管理、华为的研发管理等。

  卢振提到,不是在大学学了多少知识、学IE工程就可以成为精益专家。就如理论课讲游泳,不如将人放在水里扑腾。一旦学会游泳,二十年以后都会,这是实践的功夫。换若知识,二十年可能就忘光了。学精益就是学游泳,是成功的体验过程。他说,促进会现在开发“五星制造”班组长管理系统,以后有机会开发精益管理师,就需要企业有“精益管理改善周”的成功实践经历。

  日本人的丰田管理固然很好,但其传承是师徒制模式,中国很难学到位,最主要是文化差异。而丹纳赫总结了丰田管理,形成西方所能够理解和执行的条款,同样学以致用。

  在我们的精益改善周实践中,发现很多没有多少文化的企业员工反而做得更好。一是虚心,二是没有原有知识的缠绕。教育及改变最大的成本,就在于解开缠绕。很多中小制造业的老板为什么自以为是、很难改变原有观念,就是有了缠绕。

  解开缠绕方法是理解事物的空性,进入所谓的禅定状态。“精益管理改善周”就是通过高目标导入,要参与人员集中全部精力,进入心无旁骛的“工作禅”状态。有些企业让研发人员闭关,就是解开原有观念的束缚,让头脑进入一个全新自由的世界,这可能都是“道”的应用。

  苏州固锝,原来是打造“幸福企业”的典范,后来企业引进精益管理,以中国文化中的敦伦尽,与精益管理结合。有中国文化熏陶的企业员工,引进管理,韧性、发动能力、落地能力都极强。一般企业,一年能做个十几个、几十个改善周已经很了不起。固锝一年可以做126场,很多都不是管理咨询机构定的任务,是企业内部自发的结果。

  在经济发展的结构调整期、产业变革期,中小制造业面临前所未有的挑战,无论是管理上、观念上都需要一场革新。中小制造业,与其在烽火连天、危机四伏的产业变革中沉沦,不如放手一搏,先来一场自内由外的自我变革。

  正如力王、胜业、丰明、固锝、百丽国际等企业,其实他们没遭遇真正的风险,区别在于老板愿不愿意作出改变,企业愿不愿意把精益管理常态化。常态的力量就是《道德经》所言“企者不立,跨者不行”而已。

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